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Novedades, ideas y reflexiones varias.

Retail y privacidad: desafíos y oportunidades

El pasado jueves retomamos los #DesayunosPrivacy para abordar la cambiante industria del comercio minorista (“Retail”), concepto que cada vez da cobijo a negocios originalmente más dispares a medida que, una vez más, la digitalización desemboca en una competencia feroz de “todos contra todos”.

Como misiones en el horizonte, y acompañados de representantes de lujo de algunas de las empresas más relevantes del sector en España, teníamos el replanteamiento de los pilares de captación y fidelización ante el nuevo paradigma de verdadera centralidad en el cliente emanado del marco regulatorio de la protección de datos, con todos sus derechos, limitaciones y posibilidades.

Así, sumados a nuestro invitado especial, Luis Hernández (ex Worten, ex Liberty Seguros, ex eBay, y, a mi juicio, en la cima de la excelencia operacional en ecommerce y marketing), hemos intentado tener alrededor de la mesa, a modo de parrilla de nuevos competidores, a:

  1. CPGs (“Consumer Packaged Goods”, o fabricantes de bienes de consumo), antaño apoyados sobre tres cuellos de botella relativamente firmes: distribución (espacio en la estantería), medios de masa y producción industrial. Ante el envite de empresas D2C (“Direct To Consumer”), empresas como L’Oreal han comenzado a crear sus propios canales de venta directa (ej., Kiehl’s), generando en el proceso relaciones desintermediadas y eliminando filtros en el feedback de consumidor que retroalimenta la optimización del producto.
  2. Distribuidores tradicionales (supermercados, tiendas multimarca, etc.), aún diferenciadas por su músculo logístico y capacidad operacional de mantenimiento de stocks, pero afectadas por las nuevas posibilidades de la “venta sobre catálogo en esteroides”, ofertando productos disponibles a lo largo de toda la cadena de distribución (con la excepción del sector de la alimentación y los productos perecederos, sometidos a su propia fricción).
  3. Micro-distribuidores (nativos) digitales, apoyados sobre su capacidad de combinar los datos recabados con capacidades únicas de “curanduría” y preselección de productos.
  4. Negocios D2C, capaces de fabricar productos de nicho sirviendo a audiencias muy específicas, eliminando costes y estructuras asociadas a generación de demanda y distribución en masa (el paradigma de Dollar Shave Club está aquí siempre presente).
  5. Plataformas (Amazon, Alibaba) preparadas para llevar el concepto de distribución a otro nivel en el que la relación con el cliente incorpora una capa adicional de conveniencia suficientemente relevante como para garantizar el discovery (o “encontrabilidad”) y generar estructuras de servicio alrededor de otros fabricantes y distribuidores (Experience as a Service). En virtud de esta relación, estos últimos pueden llegar a delegar sus propios esfuerzos de acceso directo al cliente (en un océano de propuestas) a cambio de volcarse en la optimización operacional o de producto, con todos los riesgos de canibalización futura que ello conlleva.

Nos pareció de partida pertinente mencionar algunas de las conclusiones del reciente informe de Deloitte sobre retail y privacidad (Deloitte Consumer Privacy in Retail Survey: The Next Regulatory and Competitive Frontier, octubre 2019, basado en una encuesta formulada a 2000 clientes y 201 ejecutivos del sector en Estados Unidos):

  • Más de dos tercios de los consumidores asumen que sus datos se usan predominantemente con propósitos de marketing de precisión, con el 55% creyendo que los retailers comparten su información personal con terceros o directamente la ponen a la venta (el 86% piensa que deberían poder objetar a dicha venta)
  • Solo el 5% de los consumidores mencionan a retailers entre las tres organizaciones a las que preferirían confiar sus datos
  • Tres cuartas partes de los consumidores entrevistados están dispuestos a compartir datos personales a cambio de descuentos u ofertas especiales
  • Solo el 22% de los retailers han integrado su estrategia de protección de datos con la planificación estratégica corporativa o específica de unidad de negocio
  • El 62% de dichos retailers dispersa datos de cliente a través de más de 50 sistemas de información diferentes
  • Los datos personales recabados cumplen primordialmente una función de mejora de eficiencias operacionales, seguida de la selección de productos y la mejora de experiencias o servicios en tiendas físicas (a pesar de la percepción provocada en el cliente, arriba expuesta).

Sumando a ello los siempre relevantes resultados de diversos estudios sobre el impacto del marketing de precisión en el consumidor:

  • El 70% de los usuarios considera que el remarketing daña la imagen del anunciante (HubSpot Research, 2016)
  • El 79% afirma que romperían con una marca si descubrieran que les espía (SAP Hybris Global Consumer Insights Report, 2017).

Siguió a ello un debate alrededor de tres temáticas principales: centralidad en el cliente; nuevo escenario de adquisición y fidelización; y oportunidades a la vista en un posible escenario de clientes en control de su información.

Takeaways

Básicos

Resultó obvio a casi todos que la digitalización no ha terminado con tres pilares importantes: marca (combinando vinculación emocional y confianza), experiencia de cliente (afectando a ambos, fidelización y captación por vía de influencia), y el valor de las comunidades (o “tribus” de consumidores), de difícil gestión a falta de tratamiento singularizado.

A ello se suman ciertas condiciones de importante peso en la nueva realidad, perfectamente descritas por Luis Hernández:

  • Nos encontramos con un consumidor “poliédrico”, capaz de escatimar costes en la cobertura de ciertas necesidades y al mismo tiempo permitirse caprichos en otras categorías
  • El avance constante de las expectativas del cliente en la prestación del servicio desemboca en una necesidad de evolución ininterrumpida, dejando rápidamente atrás a quien adolece de suficiente agilidad
  • Se abre una oportunidad a quienes son capaces de “contar una historia” exponiendo la alineación de principios con la audiencia-objetivo (hoy masiva con relación a impacto social o protección del medio ambiente). Esta narrativa puede superar en influencia a la de marcas de gran peso en términos de memorabilidad
  • Los retailers no nativos se topan con un amplio abanico de tecnologías dispares para la gestión de diferentes aspectos de su relación con el cliente, quedando amplio margen para la diferenciación en la excelencia operacional
  • El contacto físico en tienda supone el touchpoint más importante a efectos de experiencia de cliente.

En nombre del Customer Centricity

Enfrentados a un océano de propuestas, con barreras de entrada muy bajas a nuevos actores por el abaratamiento y comoditización de todas las capas del servicio, se presenta una carrera desenfrenada en busca de:

  • Datos que reduzcan los costes de adquisición, lo cual incrementa a su vez el riesgo regulatorio y puede resultar contraproducente para la construcción de la marca
  • Soportes y fórmulas alternativas de “discovery” o promoción, habida cuenta de que los principales canales alcanzan su punto de equilibrio (entre oferta y demanda) por debajo de la línea de flotación o rentabilidad de la media total de anunciantes
  • Relaciones directas con el cliente que incrementen el valor del ciclo de vida del cliente (mediante upselling y cross-selling) y faciliten ese Second Moment of Truth (SMOT) que atraiga a otros potenciales clientes sobre la base de la experiencia declarada, a su vez reduciendo el coste de adquisición (CAC) global.

La construcción de un repositorio único y centralizado de todos los datos de cliente y audiencia (visión “360” o de “full Customer Journey”) ha devenido la respuesta de cajón abrazada por retailers de naturaleza muy dispar, habiéndose prestado hasta la fecha poca atención al interés real del usuario/cliente por facilitar, o siquiera comprender y negociar, dicha “deduplicación“ de su propia identidad o perfil a través de múltiples escenarios de interacción o activos digitales. En otras palabras, una cosa es “cumplir” con el GDPR y otra muy distinta trabajar bajo principios de Privacidad desde el diseño y verdadera centralidad en el cliente.

Tampoco se ha dedicado hasta la fecha gran esfuerzo a explorar las posibilidades de un suministro más limitado de información personal (escenarios de seudonimización y minimización), o la forma en que la mayor parte de retailers son en cualquier caso incapaces de poner en valor o “activar” las ingentes cantidades de información que la inercia del mercado (o la estandarización de plataformas de CRM y herramientas derivadas) ha arrastrado a todos ellos a recabar en aras de replicar historias de éxito inalcanzables y contra natura.

Un caballo llamado ROI

Las oportunidades de mayor retorno a corto plazo en captación o comercialización (caso de Amazon en sus diversas vertientes) pueden en muchos casos resultar nocivas a medio o largo plazo, por lo que exigen cuidadosa planificación y, sobre todo, diversificación. En un escenario óptimo, algunas marcas conseguirán escapar los tentáculos de Amazon o Alibaba y devenir “plataformas” (caso de Nike).

La distribución multimarca se enfrenta a crecientes desafíos en la respuesta a las nuevas expectativas de cliente, con las grandes plataformas expandiendo sus tentáculos hacia nuevos medios de pago y entrega, capitalizando muy superiores volúmenes de información y ejerciendo un control sin precedentes sobre toda la cadena de suministro.

Seguirán proliferando los “negocios bonsai”, con mercados y retornos probados (en D2C, sobre todo), y vida propia lejos de los tentáculos del “imperio” (Amazon/Alibaba), pero capacidades muy limitadas de crecimiento por la atomización resultante de más bajas barreras de entrada. En otras palabras, su oportunidad representa su techo.

Una vuelta de tuerca: usuarios en control de sus datos

Ante las posibilidades ofrecidas por el nuevo marco ético y regulatorio, con el cliente capacitado para ser el propio guardián de sus datos y preferencias, se abren ciertas ventanas a la esperanza en el bando de todos los retailers y D2C capaces de mantener un control sobre su propia marca y producto:

  • Una multiplicidad de perfiles redundantes (para cada individuo) podría verse sintetizada e integrada bajo una única versión de la verdadcontrolada y puesta al día por el propio cliente. Sobre la base de datos declarados (zero-party data) o inferidos.
  • Las preferencias y aprendizaje ahora custodiados por Amazon o Alibaba podrán ser recuperadas (derecho de portabilidad) y expuestas a cualquier retailer local o de nicho, abriendo a éste posibilidades de activación que hasta la fecha le eran vetadas.
  • Un usuario en control de su información elimina la necesidad de generar infinitas visiones “únicas de cliente”, reduciendo costes de almacenamiento y riesgo regulatorio, sin resultar en sacrificios en términos de traducción de datos o preferencias en conveniencia y mejores experiencias.

En definitiva, una vez más, muchas cosas en muy poco tiempo. Y un pequeño paréntesis para la reflexión, demostrando que la rutina frenética en busca de “mejores prácticas” comúnmente aceptadas no desemboca necesariamente en el mejor resultado posible para cada organización.

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